「心理的安全性」を高めて成果が出るチームをつくる

最近ビジネスの世界で「心理的安全性」という言葉を聞く機会が増えてきました。心理的安全性が保たれているチームは、効率よく成果があげられている、といわれています。その「心理的安全性」とは何なのか、どう成果につながるのかを見てみましょう。

心理的安全性はGoogle社が発表

心理的安全性（Psychological Safety）とは、言い換えれば心理的に不安のない状態です。

失敗しても怒られない、何を質問しても呆れられない、上下関係を問わずに率直に意見が言える。この職場なら大丈夫だと思えるなら、心理的安全性が保たれているチームだという証左です。

この心理的安全性という言葉を最初に提唱したのはハーバード大学教授エドモンドソン氏で、もともとは心理学用語でした。それがビジネスに使われるようになったのは、Google社の研究発表がきっかけです。

Google社のリサーチチームは、効果的に成果をあげるチームの条件を探るべく、「プロジェクト・アリストテレス」というチームを立ち上げ、180チームを対象に4年をかけて調査を行いました。

その結果、いちばん重要なファクターになっているのが「心理的安全性」だということが分かったのです。

心理的安全性の高いチームとは、決して緩い雰囲気の職場ということではありません。時には意見を戦わせることがあっても、お互いのストレスにはならない関係性が築けていることがポイントなのです。

たとえ経験が長い社員でも、認識の誤りや指示ミスはあり得ます。でも、部下がそれを指摘・質問できない雰囲気だったとしたら、おかしいと思いながらも誤ったまま作業を続けることになりかねません。

その場で率直に「わかりません」「これはどういうことですか？」と聞けるチームづくりができていれば、無駄なく効率的に業務が進められます。

心理的に安全なチームは、社員の定着率も高いといわれています。離職を回避させるためにも必要な要素なのです。

なお、プロジェクト・アリストテレスでは、効果的に成果をあげる要因として、心理的安全性に続いて次の4点もあげています。

• 相互信頼：チームのメンバーが期日までに業務を推進することを信じる
• 構造と明確さ：チームメンバーの役割が明確で、目標に向かって進んでいける
• 仕事の意味：チームでの仕事は自分のためであり、自分の仕事はチームのためでもあると思える
• インパクト：企業の掲げる目標に、チームの成果が貢献できているのかという強い意識をもつ

心理的安全性の高いチームをつくるには？

どんなに経験豊富でも、あるいは緻密で正確な仕事をこなす人でも、間違えること、失敗することはあります。当たり前のことですが、一人ひとりがその自覚をもつことは大切です。

自分も失敗することがあると思えることで、他人の失敗にも寛容になれます。また、チームメンバーの誰かがミスをおかしても、迅速にフォローに回れるでしょう。

失敗したことを非難しても失敗した事実が消えるわけではありません。叱責されたら誰しも縮こまってしまい、のびのびと仕事ができなくなります。

それよりも助け合うことの方に力を注ぐほうが建設的です。

一人ひとり得手不得手があることも認識しましょう。この人は仕事ができない、と思うようなことがあったら、それは単に業務とその人の得意分野とのマッチングが上手くいってないからです。

お互いにできるところを認め合うことで信頼関係は強まります。チームメンバーの誰一人として、自分を怒らない、足を引っ張らないと思えることは働くうえで重要なことです。

ある企業では、最終工程でのミスを見つけた人を朝礼で発表しています。ミスが起きたときは、誰の責任かは問わずにミスの内容のみを共有します。

ミスを食い止めた人は、次も頑張ろうというモチベーションをもち、共有されたミスの実例は同じことを起こさないための注意喚起になります。ミスしたことが減点にはならず、ミスを防いだ人への加点だけがついていく方法です。

これによりミスした人は速やかに報告するようになり、リカバリーできる範囲も広がり、製品の質も高くなりました。

コロナ禍での心理的安全性のあり方

2020年の緊急事態宣言以降、テレワークを推進する企業が増えました。

自宅のデスクで一人作業をしていると、チームメンバーとのコミュニケーションが減り、業務が属人的になりがちです。

Googleの調査結果では、チームメンバーが同じ場所で仕事をするか否かは生産性に直結しないと結論づけています。その一方で、テレワーク時のコミュニケーションの質が、心理的安全性に影響があることはいうまでもありません。

心理的安全性を保つために、チャットツールやWeb会議ツールでの積極的な会話を心掛け、グループウェアなどで業務を可視化しておくことをお勧めします。また、突発的に問題が起きたときの連絡手段を明確にしておくことも必要です。

特に、2020年春以降に入社・転職したメンバーは、顔を合わせてお互いに信頼関係を結ぶまでに至っていませんから、上長との面談機会や、グループでの雑談タイムを設けて、オンラインや電話で話しやすい環境づくりを行い、積極的に心理的安全性を形成するように働きかけると良いでしょう

まとめ

・誰もが安心して働けるチームづくりが心理的安全性
・心理的安全性の推進は、チームの生産性をあげる
・テレワークでもチームメンバーの状況を共有して把握する

デジタルトランスフォーメーションの定義とは？～DXを考える

ニュースなどでよく耳にする「デジタルトランスフォーメーション」。なんとなく分かるけど誰かに説明できるほど理解できていないという人も多いのではないでしょうか。